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Die Berufspraxis von Juristen hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend gewandelt, sowohl hinsichtlich der Materie als auch der Werkzeuge. Augenfälligstes Indiz ist der immer schnellere Ausstoß und Novellierungsrhytmus von Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien aber auch die steigende Produktion von Entscheidungen. Das 1811 verkündete ABGB überdauerte in dieser Fassung 35 Jahre, wurde von 1970 bis 2000 im Schnitt einmal pro Jahr novelliert und im letzten Jahrzehnt mehr als zwei Mal pro Jahr. Zur quantitativ feststellbaren Entwicklung kommen aber auch qualitative Faktoren, die die Komplexität des Rechts fördern. Zwischen das nationale und internationale Recht hat sich in Europa das EU-Recht geschoben und gewinnt zunehmend an Bedeutung – nicht nur quantitativ, sondern auch von seiner Stellung im Rechtssystem. Zudem wird unsere Gesellschaft immer komplexer und zerfällt in unüberschaubare Teilsysteme mit eigenem, spezifischem Regelungsbedarf.

Technologie – im Besonderen die Informationstechnologie ist dabei Fluch und Segen zugleich. Zum einen ermöglicht sie die Bewältigung anschwellender Informationsfluten und wachsender Dokumentenberge, andererseits ermöglicht sie erst das hypertrophe Wachstum der Produktion an Gesetzen, Entscheidungen und begleitender Literatur. Hinterher hinkt das Wissen, mittels dessen die Informationen bewertet, selektiert und auf die Praxis angewendet werden sollen.

Dabei vollzieht sich auch bei den Juristen ein allmählicher Generationenwechsel. Elektronische Textverarbeitung ist heute ein akzeptiertes und unerlässliches Arbeitsmittel. Die Nutzung von Onlinedatenbanken über das Rechtsinformationssystem des Bundes (RIS) hinaus ist dagegen noch keine Selbstverständlichkeit und an den Gerichten herrscht nach wie vor der physische Akt. Aber man kann wohl davon ausgehen, dass sich die Nutzung von Internet und digitalen Werkzeugen bei den Juristen in dieselbe Richtung entwickelt, wie bei der Gesamtbevölkerung.

Wie steht es angesichts dessen jedoch um das juristische Wissensmanagement, um die Methoden und Werkzeuge zur Entwicklung und Pflege handlungsrelevanten Wissens? Traditionelle Print- und Online-Publikationen reagieren auf die steigende Normproduktion zwar durch größere Quantität und höhere Frequenz, stoßen damit jedoch an Kapazitätsgrenzen der Rezipienten. Ähnliches gilt für Konferenzen und Seminare. Dieses Geschäft boomt zwar, aber das sagt noch nichts darüber aus, ob der Transfer von der Weiterbildungssituation in die Praxis im selben Maß gelingt.

Als eine in Österreich wenig verbreitete Methode des Wissensmanagement soll im Folgenden die community of practice oder Praxisgemeinschaft vorgestellt werden, wie sie von Jean Lave und Etienne Wenger begrifflich gefasst [Lave 1991] und dann von Wenger als Methode des betrieblichen und institutionellen Wissenamanagements propagiert wurde [Wenger 2002] Dabei sollen sowohl digitale als auch analoge Formen Berücksichtigung finden.

Praxisgemeinschaften sind keine genuin juristischen Erscheinungen und neben dieser Methode gibt es noch viele andere Methoden des Wissensmanagements. Das Konzept entstammt den Disziplinen der Psychologie, Ethnologie, Didaktik und Organisationslehre. Die folgende Darstellung soll zeigen, dass Praxisgemeinschaften angesichts der oben erwähnten Entwicklungen auch für Juristen erwägenswert sind. Dabei fasse ich vor allem die Ergebnisse einer Masterthesis zusammen [Wachter 2006], die in den letzten Jahren durch die Popularisierung des sogenannten social web oder Web 2.0 an Relevanz gewonnen haben [Wenger 2009].

Das folgende Kapitel über die Theorie der Praxisgemeinschaft weist auf den Ursprung des Konzepts hin und stellt mit den strukturellen Elementen und dem Lebenszyklus den Kern des Konzepts vor. Im dritten Kapitel wird anhand dieser strukturellen Elemente eine juristische Praxisgemeinschaft konkretisiert. Diese Skizze wird durch Überlegungen zur Trägerschaft und Handlungsanweisungen für die Initialphasen ergänzt.

Lange Zeit galt der Kognitivismus als Standard-Paradigma der Lernpsychologie und der Didaktik. Aus den USA kommend setzte Ende der 80er Jahre jedoch eine grundlegende Kritik an der Reduktion menschlichen Lernens auf die kognitive Informationsverarbeitung ein. Das Individuum als Zentrum von Wissen und Handeln werde überbewertet und die menschliche Emotionalität, Leiblichkeit und Situiertheit des Handelns in der Lebenswelt würden ausgeblendet [Kerres 2001, 74]. Ergänzt wurde diese Kritik durch die Ergebnisse anthropologischer Studien.

Suchman [1987; nach: Kerres 2001, 77], untersuchte das Benutzerverhalten an Kopiergeräten mit Hilfesystemen und Diagnoseprogrammen und stellte fest, dass sich Benutzerverhalten nicht mit kognitiven Schemata erklären lässt. Sie unterschied zwischen kognitiv repräsentierten Plänen, die z.B. der Hierarchie der Bedienungsmenüs entsprechen, und den situierten Handlungen, die unmittelbar mit bestimmten Ereignissen bei der Bedienung des Gerätes verbunden sind. Ihre Studien ergaben, dass Menschen ihr Handeln aus der konkreten Situation heraus entwickeln, und dass es in einen sozialen und kulturellen Kontext eingebettet ist.

1991 veröffentlichten Lave und Wenger ihre Studie «Situated learning, Legitimate peripheral participation» über Meister-Schüler-Verhältnisse bei «Yucatec midwifes» (mexikanische Hebammen), «Vai and Gola tailors» (Schneider in Westafrika), «navel quartermasters» (Navigatoren eines Hubschrauber-Transportschiffes der US-Marine), «meat cutters» in einem Schlachthaus und «nondrinking alcoholics» bei den Anonymen Alkoholikern. In all diesen Gesellschaften fanden sie so genannte Praxisgemeinschaften oder communities of practice vor, in welchen die Neulinge über die Meister und andere Mitglieder der Gemeinschaft deren spezielles Wissen erwerben. Lave und Wenger konstatierten, dass sich solche Meister-Novizen-Verhältnisse auch vielfach in Bereichen finden, in denen eine gehobene Ausbildung verlangt wird, wie Medizin, Recht, Universitäten, professioneller Sport und Kunst.

Brown untersuchte, wie Experten und Novizen ihre Wissensbestände organisieren. Sie unterscheiden sich vor allem darin, wie sie vorliegendes Wissen auf eine Situation anwenden: Fortgeschrittene verfügen über Modelle, wie Wissen auf Situationen anzuwenden ist, während Novizen hierfür nur über partielle Modelle verfügen. Der Anfänger wandelt sich jedoch nicht zum Experten, indem er zunehmend strukturiertes Wissen anhäuft, wie ein kognitiver Ansatz vielleicht vermuten ließe. Entscheidend ist der teilnehmende Sozialisationsprozess, der eine Übernahme der«effektiven Diskurspraktiken im situierten Handeln» ermöglicht [Brown 1989; in: Kerres 2001, 77].

Situierte Ansätze des Lernens betrachten menschliches Handeln und damit den Lernprozess aus einer anderen Perspektive als der Kognitivismus: Handeln ist demnach grundsätzlich in einen sozialen Kontext eingebettet und nicht Resultat von Entscheidungsprozessen eines isolierten Individuums. Für den Bereich der Schul- und Berufsausbildung wurden einige Modelle entwickelt, um situiertes Lernen in einem didaktischen Zusammenhang zu verwirklichen. Was in diesen Modellen situierten Lernens erst künstlich geschaffen werden soll – Anwendungskontext, soziale Einbindung, Aushandeln von Bedeutungen, allmähliches Hineinwachsen in die Gemeinschaft – ist in der Praxisgemeinschaften aufgrund des Settings vorgegeben.

Holzkamp arbeitete in seinem 1993 erschienenen Werk «Lernen. Subjektwissenschaftliche Grundlagen» die Lernproblematik vom Standpunkt des Subjektes aus auf. Welches sind die Begründungen für Lernen? Holzkamp sieht zwei grundlegende Möglichkeiten: expansives und defensives Lernen [1993, 190]. Wenn ein Mensch den Zusammenhang zwischen lernendem Weltaufschluss, Verfügungserweiterung und erhöhter Lebensqualität antizipieren kann, dann wird er die Mühe des Lernens motiviert auf sich nehmen. Das nennt Holzkamp expansives Lernen.

Wenn ein Mensch jedoch lernt, um eine drohende Beeinträchtigung seine Weltverfügung und Lebensqualität – z.B. in Form schlechter Zeugnisse – abzuwenden, dann sind die Lerngründe defensiver Natur. Defensives Lernen beinhaltet alle zweckmäßigen Strategien, die zur Abwehr der Bedrohung dienen: auswendig Lernen, Schummeln, Pauken für Prüfungen, Beschränkung auf abfragbares Wissen, usw. Eine darüber hinaus gehende Beschäftigung mit dem eigentlichen Lernthema wird jedoch behindert, denn dieses ist dann emotional negativ besetzt, als lästiges und zu vermeidendes Übel. Überall dort, wo in hierarchisch strukturierten Erziehungs-, Bildungs- und Ausbildungsinstitutionen instruktionale Didaktik angewendet wird, kommt es zum Lehr-Lern-Kurzschluss: Die Beteiligten unterstellen, weil Lehrer lehren, würden Schüler lernen.

Eine Alternative sieht Holzkamp im partizipativen Lernen, wie es in den von Lave und Wenger untersuchten Communities of Practice angelegt ist [Holzkamp 1993, 501 ff.]. In diesen Praxisgemeinschaften lernt ein Novize nicht, weil es ihm vorgeschrieben wird, sondern weil er an der Praxis der Gemeinschaft teilhaben und damit seine Handlungsmöglichkeiten erweitern möchte.

Den Begriff der «virtuellen Gemeinschaft» prägte 1993 Howard Rheingold mit dem Buch «The Virtual Community», in dem er begeistert seine Erfahrungen mit der Community «Whole Earth 'Lectronic Link – The WELL» schildert. Doch The WELL veränderte sich im Laufe der Zeit und Howard Rheingold beklagte 2000 in der Neuauflage seines Buches das sinnlose Geschwätz und die Feindseligkeiten in den Foren [Rheingold 2000]. Er zog sich von The WELL zurück, sein Engagement in Sachen virtueller Communities professionalisierte er allerdings: Er gründete die Firma Rheingold Associates, die Unternehmen so genanntes Community Building anbietet, um Zusammenarbeit und Wissensaustausch ihrer Mitarbeiter zu entwickeln.

Sozialwissenschaftler im deutschsprachigen Raum stellen den Begriff der virtuellen Gemeinschaft gerne dem soziologischen Begriff der Gemeinschaft gegenüber, wie ihn Ferdinand Tönnies 1887 als Gegenbegriff zu «Gesellschaft» entwickelt hatte [Tönnies 1991 (1887), in: Gläser 2005].

Virtuelle Gruppen müssen nicht unbedingt räumlich verteilte Gruppen sein und umgekehrt. Während sich die Virtualität auf den Kommunikationsraum bezieht – also computervermittelte Kommunikation oder von Angesicht zu Angesicht –, bezieht sich der andere Begriff auf den geografischen Raum. Beide Merkmale lassen sich in allen Ausprägungen miteinander kombinieren.

Wenger et al. [2002] ziehen den Begriff «verteilte Gemeinschaft» gegenüber «virtueller» oder «Online-Gemeinschaft» vor, weil es immer verschiedene Wege gibt, wie die Mitglieder von Praxisgemeinschaften miteinander in Kontakt treten. Dabei betonen sie, dass auch bei verteilten Gemeinschaften die persönliche Kontaktpflege in direkten Begegnungen eine große Rolle spielt.

Verteilte Praxisgemeinschaften haben gegenüber den örtlich konzentrierten eine Reihe von Besonderheiten [Wenger 2002, 115 ff.]. Diese beziehen sich nicht nur auf die virtuelle Repräsentanz, sondern und vor allem auch auf die Offline-Organisation.

Den analytischen Begriff der Praxisgemeinschaft oder «community of practice» führten Lave und Wenger in ihrer Studie «Situated learning: legitimate peripheral participation» [1991] ein, um den Prozess der sozialen Teilhabe in gewachsenen Gemeinschaften zu beschreiben.

In den 90er Jahren wurde das Konzept der Praxisgemeinschaften dann für das betriebliche Wissensmanagement entdeckt [Couros 2004]. Nachdem eine erste Generation der Wissensmanager versucht hatte, Wissen mit Hilfe der Informationstechnologie zu explizieren und in Datenbanken und Dokumentenmanagementsystemen zu vergegenständlichen, wandte sich eine zweite Generation mehr den organisatorischen Prozessen und der Schaffung neuen Wissens zu. Stilles, personengebundenes Wissen sollte zwar genutzt, aber nicht unbedingt in Dokumenten kodifiziert werden. Wenger, McDermott und Snyder griffen diesen Trend mit «Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge» [2002] auf.

Das Thema oder die Domain ist die inhaltliche Ausgangsbasis und die Grundlage für eine gemeinsame Identität. Eine gut definierte Domain legitimiert die Gemeinschaft, indem sie ihren Zweck und ihren Nutzen gegenüber den Mitgliedern und Außenstehenden verdeutlicht. Das Thema inspiriert die Mitglieder zu Beiträgen und zur Teilhabe, gibt ihrem Lernen eine Richtung und ihrem Handeln eine Bedeutung.«A domain is not an abstract area of interest, but consists of key issues or problems that members commonly experience.» [Wenger 2002, 32] 

Die Community oder Gemeinschaft ist das soziale Gewebe, in dem sich das Lernen vollzieht. Eine starke Gemeinschaft fördert Interaktion und Beziehungen auf der Grundlage von gegenseitigem Respekt und Vertrauen. Sie ermutigt dazu, Wissen (mit) zu teilen, das eigene Unwissen einzugestehen, schwierige Fragen zu stellen und aufmerksam zuzuhören.«A community is not just a web site, a database, or a collection of best practices. It is a group of people who interact, learn together, build relationships, and in the process develop a sense of belonging and mutual commitment.» [Wenger 2002, 34] 

«Praxis» ist vielleicht nicht die glücklichste Übersetzung für «practice». Es geht dabei nicht nur darum, WAS getan wird, sondern vor allem darum, WIE etwas getan wird. Das lässt sich vielleicht besser mit den Begriffen Kultur oder Arbeitsweise fassen. Sie bezeichnen einen Satz von Bezugssystemen, Ideen, Werkzeugen, Informationen, Ausdrucks- und Sprechweisen, Geschichten und Dokumenten, die von den Mitgliedern der Gemeinschaft geteilt werden. Während das Thema das Subjekt, den Gegentand der gemeinsamen Aktivitäten fokussiert, umfasst die Praxis das spezifische Wissen, das die Gemeinschaft entwickelt, teilt und pflegt. 

In der Idealvorstellung entstehen Praxisgemeinschaften von alleine und ihre Entwicklung hängt stark von der internen und informellen Führung und Autonomie ab. Daraus ziehen manche den Schluss, dass man nichts zum Gedeihen von Praxisgemeinschaften beitragen könne. Wenger et al. widersprechen dem, (sicher nicht nur, weil sie auch als Berater in Sachen Praxisgemeinschaft tätig sind, sondern auch) aus ihrer Erfahrung,«that organizations need to cultivate communities of practice actively and systematically, for their benefit as well as the benefit of the members and communities themselves.» [Wenger 2002].

Ähnlich wie für andere Gruppen lässt sich auf für Praxisgemeinschaften ein idealtypischer Zyklus der verschiedenen Lebensstadien beschreiben. Meist beginnt es mit einem losen Netzwerk, das das Potential birgt, sich stärker zu formieren und daraus etwas Bedeutsames zu entwickeln. Werden diese Verbindungen verstärkt, so formiert sich eine Gemeinschaft mit einer eigenen Definition ihres Themas und ihrer Praxis.

Im nächsten Schritt reift die Gemeinschaft und dehnt sich aus, sowohl hinsichtlich der Zahl ihrer Mitglieder als auch ihres thematischen Umfangs und der Tiefe. In dieser Phase wechseln sich Zeiten hoher und niedriger Aktivität ab. Dabei übernimmt die Gemeinschaft oft die aktive Pflege der Wissensbasis und entwickelt sie weiter. Schließlich kommt die Zeit der Transformation, in der die Gemeinschaft entweder unbemerkt entschwindet, bewusst abgeschlossen wird oder sich zu etwas anderem wandelt. Wengers Modell der Entwicklungsphasen der Gemeinschaft [2002, 68 ff.] entspricht damit dem Standardmodell der Gruppenentwicklung nach Tuckman [1965; in: Döring 2004, 48]:

• Potential-Forming-Orientierungsphase
• Coalesce-Storming-Konflikt- oder Klärungsphase
• Mature -Norming-Konsolidierungsphase
• Sustain-Performing-Durchführungsphase
• Transform-Adjourning-Auflösungsphase

Im Folgenden skizziere ich die Aufgaben, vor denen die Initiatoren und die Leitung einer Praxisgemeinschaft in der Orientierungs- und der Klärungsphase stehen. Eine weitergehende Planung ist unter der Prämisse eines evolutionären Designs anfänglich nicht sinnvoll. Nicht nur, weil die Zukunft generell unsicher ist, sondern vor allem, weil eine erfolgreiche Community sich selbst ermächtigen und die weitere Planung selbst in die Hand nehmen wird. Die folgenden Überlegungen gelten sowohl für virtuelle als auch physische oder gemischte Communities.

Bei der Beschreibung des Themas geht es in der Orientierungsphase weniger darum, die endgültige Themenlandschaft festzulegen – die ist ja einem steten Wandel unterworfen –, sondern das Thema soll so attraktiv sein, dass in der Startphase möglichst viele potentielle Mitglieder angezogen werden.

Als Nutzen für die Beteiligten ist neben dem Informationsaustausch der Aufbau von Wissen, Beziehungen und Reputation zu sehen. Auf der Ebene der einzelnen Mitglieder können im Einzelnen folgende Nutzen zu einer Beteiligung motivieren:

• gegenseitige fachliche Unterstützung in der Rechtsanwendung oder wissenschaftlichen Arbeit
• aktuelle Informationen zu relevanten Ereignissen und Entwicklungen
• Zugang zu wertvollen inhaltlichen Ressourcen in Form von Dokumenten und Diskussionen
• fachliche Qualifizierung
• Lernen, sich in eine Fachdiskussion einzubringen
• Erfahrungen mit computervermittelter Kommunikation in Gruppen
• Entwicklung der Medien- und Selbstlernkompetenz
• fachliche und berufliche Kontakte und Knüpfen eines Netzwerks persönlicher
• Beziehungen, das mit einem «Wissen-Wer-Was-Weiss» gefüllt ist
• Erwerb von Anerkennung in der Fachwelt

Hauptaufgabe der Orientierungsphase in Bezug auf die Community ist es, Menschen zu finden, die schon über themenrelevante Kontakte verfügen, und ihnen eine attraktive Möglichkeit zu bieten, ihre Kontakte und den Wissensaustausch weiter auszubauen.

Zielgruppen einer juristischen Praxisgemeinschaft können sein:

• Rechtsanwälte und -anwältinnen, KonzipientInnen
• JuristInnen und PraktikerInnen in Interessenvertretungen und öffentlichen Institutionen
• PraktikerInnen in einschlägigen Institutionen und Unternehmen
• WissenschafterInnen und fortgeschrittene Studierende

In der Klärungsphase lautet die Hauptaufgabe in Bezug auf die Community, eine Vertrauensbasis zu schaffen, so dass auch kontroverse oder mit persönlicher Unsicherheit behaftete Fragen diskutiert werden können. Auch bei vorwiegend virtuellem Charakter der Community sollen sich Begegnungen und Kontakte nicht auf den virtuellen Raum beschränken, sondern Veranstaltungen und Arbeitstreffen sollen Gelegenheiten schaffen, persönliche Beziehungen zu knüpfen und zu vertiefen.

Hauptaufgabe in Bezug auf die Praxis ist in der Orientierungs- und Klärungsphase, einen Kern gemeinsamer Wissens- und Informationsbedürfnisse zu identifizieren und in eine handhabbare Form zu bringen.

Dabei soll sich die Praxis in der Anfangsphase auf nur wenige Themen und Projekte beschränken, um die Ressourcen nicht zu zersplittern. Ein Webportal mit allen Features wie News, Blogs, Glossar, RSS-Feed, Newsletter, Forum, Mitgliederprofilen, Dokumentenspeicher, Wikis, Kalender, Suchmaschine, Instant Messenger, Mail-Funktion, Linkverzeichnis usw. dürfte am Anfang eher erschlagend als motivierend wirken. Zu Beginn sollen nur so viele digitale Werkzeuge wie nötig, und so wenig wie möglich bereit gestellt werden, weil sich die Kommunikation und der Austausch von Wissen sonst auf zu viele Plätze verteilen und damit gleichermaßen verdünnen.

Die Praxis einer juristischen Gemeinschaft kann zum Beispiel bestehen im

• Informieren über Neuerscheinungen, Tagungen, Gesetzesinitiativen, Entscheidungen, usw. (Newsletter)
• Veröffentlichen von Literaturbesprechungen (Newsletter, Forum)
• fachlichem Austausch zu aktuellen Fragen der Rechtsanwendung (Forum)
• kollektivem Erarbeiten von Online-Rechtskommentaren (Wiki)
• Diskutieren von Rechtsentwicklungen unter materiellen, politischen und institutionellen Gesichtspunkten (Forum)
• Erarbeiten von Stellungnahmen zu Gesetzesentwürfen (Wiki)
• Begutachten und Veröffentlichen von Aufsätzen (Forum, Wiki)
• Veröffentlichen von Mitgliederprofilen (Visitenkarten)

Anfangs empfiehlt es sich, von diesen Aktivitäten nur wenige auszuwählen.

Prototypisch können drei Ausrichtungen der Trägerschaft unterschieden werden:

• Kommerzielle Ausrichtung, wenn als Träger z.B. ein Medienunternehmen, Rechtsanwaltskanzlei oder anderes Unternehmen dominiert;
• Neutrale Ausrichtung, wenn berufsständische Vertretungen, staatliche Stellen oder wissenschaftliche Einrichtungen oder Vereinigungen in der Trägerschaft dominieren;
• Interessengeleitete Ausrichtung, wenn eine Seite der Sozialpartner oder ähnliche Interessenträger dominiert. 

Das Geschäftsmodell einer Praxisgemeinschaft hängt von der Konstellation der Träger und deren Interessen ab. 

Jedenfalls sollten folgende Ressourcen aufgebracht werden:

• Leitung mit den Aufgaben der Vertretung nach außen und innen und der persönlichen Beziehungspflege innerhalb der Gemeinschaft
• Moderation der virtuellen Community und redaktionelle Dienste
• Entwicklung und technischer Betrieb einer Website mit diversen Applikationen
• Infrastruktur für Besprechungen und Veranstaltungen
• PR- und Marketing-Aufwände 

In der Orientierungsphase geht es also darum, das Potential einer Praxisgemeinschaft zu entwickeln, vor allem indem Kontakte mit potentiellen Mitgliedern und Förderern geknüpft und diese auch untereinander vernetzt werden. Dabei stehen die Initiatoren in dem Spannungsverhältnis, dass sie sowohl Vorhandenes entdecken als auch Neues imaginieren müssen.

In der Klärungsphase wird die Community nach außen hin sichtbar, manchmal mit einem offiziellen Launch, es bilden sich informelle oder formelle Strukturen heraus und die Gemeinschaft steht vor der Aufgabe, ihr Thema und ihre Praxis greifbar zu machen.

In der Konsolidierungsphase sind folgende Themen besonders relevant:

• Wie kann eine ausreichende und wirksame Präsenz im Bewusstsein der Mitglieder und potentiellen Mitglieder erreicht werden?
• Wie können die kritische Masse und ausreichender Schwung erzeugt werden, so dass die Community in eine selbsttragende Bewegung kommt?
• Wie können im virtuellen Raum ausreichendes Vertrauen und tragfähige Beziehungen aufgebaut werden, damit eine produktive und kreative Atmosphäre entsteht? Wie ist das Verhältnis von virtuellen und realen Aktivitäten zu gestalten?

In Wachter [2006, S. 29 ff.] werden in Fallstudien vier österreichische Praxisgemeinschaften bzw. Communities untersucht, um Antworten auf diese Fragen zu finden.

Die Verbreitung digitaler Technologien und Tools ist radikal vorangeschritten; diese prägen heute die Wissensarbeit und sind auch für viele Juristen zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Wenn wir Rechtsinformatik nicht nur als eine Kombination technischer Informatik und juristischer Expertise sehen, sondern auch als Gestaltung der juristischen Wissensarbeit und Debatte unter Zuhilfenahme zeitgemäßer Werkzeuge, steht mit den Methoden des Wissensmanagements ein reichhaltiger Werkzeugkoffer zur Verfügung. Praxisgemeinschaften sind in diesem Rahmen ein bewährter Ansatz, der durch die Digitalisierung neue Relevanz erlangt.

Bei der Einführung einer Praxisgemeinschaft bedarf es in den Initialphasen einer sorgsamen Klärung der strukturellen Elemente Domain, Community und Praxis. Ebenso ist das Zusammenspiel virtueller Elemente mit der physischen Begegnung abzuwägen. Dabei sollte die Planung offen und flexibel sein im Sinne eines evolutionären Designs. Beispiele zeigen, dass es nicht nur eines, sondern viele Konzepte für erfolgreiche Praxisgemeinschaften gibt.

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Christian Wachter, Produktmanager, Verlag des ÖGB GmbH, Johann-Böhm-Pl. 1, 1020 Wien, AT,cwachter57@yahoo.de ,http://wachterblog.wordpress.com